Metamanagement
Primera parte
Por:Juan Carlos Mejía
Gerente de Consultores en Capacitación.
Este es el primer libro (trilogía) de Fredy Kofman, PhD en economía de Berkeley, profesor, investigador, conferencista y coach internacional. En esta obra, Fredy habla de negocios, liderazgo y humanidad. Veamos como tiende un puente entre los negocios y la rentabilidad, mediante la ética y los principios.
Metamanagement; proviene de dos palabras. La primera de origen griego, meta; más allá, y la segunda management, del inglés; gerenciamiento. Es decir, más allá del gerenciamiento.
Saber que hacer y ser capaz de hacerlo, son dos cosas diferentes. Se han escrito toneladas de libros y millones de palabras sobre Qué Hacer. Irónicamente, es muy poco lo que se ha escrito sobre el Cómo Hacerlo, y particularmente, sobre la dimensión humana de las empresas. Al fin y al cabo, ellas están integradas por humanos.
Peter Drucker hablo de la Empresa Inteligente. Pero antes de construir una empresa inteligente, es imprescindible definir que se desea; ¿Saber o Aprender? El saber, es simplemente la acumulación de información (enciclopedismo). Nos lleva a la arrogancia y a la prepotencia. Por el contrario, el aprender, nos expone. Nos coloca frente al tener que reconocer que no conocemos, nos hace vulnerables, nos expone a la vergüenza, demuestra nuestra incompetencia. Aquel que se declara aprendiz tiene sed de conocer. Por el contrario, aquel que se declara sabio, mira por encima del hombro a los demás.
Al comprometernos con el aprendizaje, descubrimos que nuestros logros descansan en la calidad de nuestras conversaciones, porque la efectividad del trabajo conjunto depende de la comunicación, las relaciones y el compromiso con una misión común. Una empresa florece o fracasa con base en su capacidad técnica y emocional, su integridad y su capacidad para generar optimismo espiritual.
Cuando las personas se abren a desarrollar y mejorar continuamente su mapa de la realidad, en vez de entrar en perspectivas como la verdad, liberan una tremenda cantidad de energía productiva. La esencia del trabajo de los líderes radica en poder liberar el poder de la gente, en aprovechar la imaginación y el compromiso del ser humano al interior de las organizaciones.
La pretensión arrogante de considerarse el dueño de la verdad es la principal barrera de la comunicación respetuosa y la interacción efectiva. Quienes operan bajo el paradigma de “yo tengo la razón”, suelen encontrarse librando batallas en “guerras santas” que ven a las otras personas como herejes. Estas personas, con frecuencia dicen que el fin justifica los medios. Pero cuando “todo vale”, desaparecen los valores. La integridad subordinada al éxito, es una contradicción en sus propios términos. O la ética prima sobre la pragmática, o no es ética.
Para conocer, es necesario poder despertar consciencia sobre la capacidad de nuestra percepción subjetiva. La forma como aprendemos, está sujeta a las categorías cognitivas que cada uno ha ido desarrollando. Estas son únicas e individuales, por los que no nos permiten conocer la verdad, solo nuestra verdad. Toda representación de la realidad es interpretada por nosotros de acuerdo a nuestros propios códigos interpretativos. De esta misma manera, las palabras adquieren sentido cuando estas resuenan en la mente de quién las percibe. Si usted le dice “mono” a una persona en Colombia, la persona no se ofende. Si lo hace en España, la persona se pondrá histérica, ya que ella pensará que usted le está diciendo “simio”.
La excelencia competitiva de las organizaciones depende de la gente que la conforme, punto. No radica en la fuerza financiera de esta, no depende la tecnología disponible, no depende del acceso a materias primas. Para alcanzarla, es necesario tener líderes que conviertan el talento en ventaja competitiva perdurable y diferenciadora. Las empresas que gozan del mejor talento, no lo hacen por que tengan mejores mecanismos de remuneración, no por que tengan el mejor sistema de entrenamiento, o los mejores programas de participación accionaria. Lo logran por que tienen los mejores líderes. Si la relación con los jefes directos (líderes) no funciona, no habrá; masajes, gimnasios, almuerzos, guarderías que valgan. El talento se esfumará. Es mejor trabajar para un gran líder en una compañía adusta, que con un mal líder, en una compañía derrochadora.
No es cierto que cualquier persona que se proponga lograr algo, lo alcanzará. Además de ganas, que son muy importantes, se requiere de talento. Por esto, es necesario que los líderes en las organizaciones, no solo tengan conocimiento, sino que es indispensable que tengan el talento para motivar y dirigir gente. El conocimiento se puede adquirir, el comportamiento, es más difícil de modificar. Recordemos el viejo proverbio español “Salamanca no da, lo que natura no provee”.
Estudios desarrollados por el sicólogo Martin Seligman han demostrado que el ser humano tiene un núcleo central de talentos inmodificables, ciertos patrones recurrentes de pensamiento, sentimientos, y comportamientos derivados de la fisiología determinada genéticamente, o por estructuras tempranas de influencia familiar y social. En la periferia, hay una capa superficial de hábitos modificables que obedecen a patrones de conveniencia o consciencia que influyen en el comportamiento del ser. En el intermedio, se encuentran un gran número de pensamientos, emociones y comportamientos inconscientes qué, manejados de forma apropiada y positiva, pueden alterarse para producir nuevos marcos de aprendizaje.
¿Qué es modificable y qué no lo es? Todo depende de la estrategia de cambio, y de la habilidad del líder para llevarlo a cabo. No todas las llaves abren todas las cerraduras. La misma puerta será imposible abrirla con la llave equivocada, pero será fácil de abrir, con la llave correcta.
REFLEXIÓN
Saber o Conocer; ¿de qué se preocupa usted? ¿Qué emociones identifica en su cuerpo cuando conversando con alguien se da cuenta que no conoce de algo?, ¿Qué juicios le llegan cuando alguien reconoce que no sabe de algo?, ¿Con qué frecuencia reconoce usted públicamente que no sabe de algo? Usted como líder, ¿qué tanto esfuerzo y tiempo dedica al desarrollo del talento de sus colaboradores? ¿Cómo se preocupa usted para desarrollar su propio talento?
